1、清晰性

　　结构清晰，使人员了解其所属位置、对其的要求，开展工作所需了解的信息和关系，如协作和决策如何获得和运作等

　　有必要制定“组织手册”给组织中员工以指导。

　　2、经济性

　　同清晰性密切相关，要求在组织控制、监督和引导人们取得绩效的力量配置维持在最低水平。应能让人们自己进行自我控制和自我激励。组织中的摩擦和矛盾在所难免，但若一个公司保持运转和使摩擦得以润滑的投入越低，绩效的产出就越高。

　　3、愿景的方向

　　组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向（所谓没有功劳也有苦劳的偏差）。而且把愿景引向取得成果的方向，即取得整体企业绩效的提高和成功。用绩效和成果来衡量而不是主要用管理技能或专业能力的标准，让尽可能多的管理人员成为事业家而不是“专家”或“官僚”

　　4、理解个人任务和共同任务

　　明确定义个人任务的同时，协调个人任务和共同任务的关系，确保个人理解并适应整体任务对个人的任务、贡献和方向的要求，并保证组织沟通畅通。

　　5、决策

　　恰当和不恰当的组织结构可能会在“把决策转化为组织的承诺和个人工作”的效果上截然不同。德鲁克主张应该由尽可能低的管理层次做出决策，因为多数决策的层次越高对组织运作的阻碍越大。

　　6、稳定性和适应性

　　一对需要平衡的特性，既要保持组织结构的足够稳定，这样能不免于混乱且能在过去绩效和成就的基础上进一步发展并能对未来的连续性进行规划，也要避免僵化，要保持对新情况、新需求、新条件、新面孔和个性的适应，才能继续存在。

　　7、永存性和自我更新

　　做到这点的要求很多，如不能有过多管理层级导致不能从内部培养未来管理者，组织结构的设计应能使人保持学习，在每个层次上都具备培养和考察每个担任下一个更高层次职位的能力的功能。组织结构还要能确保接受新思想并愿意为此做出新事物和调整。

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